UNIDAD-1
INTRODUCTORIO
CONCEPTOS
Empresa: Es la unidad productiva o de
servicio que constituida según aspectos prácticos y/o legales se integra con
recursos y se vale de la administración para un objetivo común.
La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el
conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo
aspectos prácticos y legales (Inicia por práctica cotidiana y legal porque hay
normas legales como las de constitución en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.)
Donde unidad = Sistema, Práctico = se rige por lo
cotidiano.
Se integra con recursos: Humanos, materiales,
tecnológicos, técnicos, financieros, etc.
- Humanos = Las personas
- Materiales = Bien que
permita producir otro bien.
- Tecnológico = Información
- Financieros = Capital.
Se considera que no sólo son aspectos prácticos con los
que cuenta la empresa, si no también se pueden contar con los recursos legales,
bajo el cual ésta entidad se constituye.
Sistema: Conjunto de partes o
elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y
elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado
para lograr la comprensión total del fenómeno en observación. Es necesaria la
existencia de una interacción mutua que los conlleva a alcanzar objetivos
comunes.
Administración de
Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo de la propia organización y del país en general"
Rios Szalay
"Forma equilibrada, planificada, práctica y
evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados."
Carl Heyel
Organización: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de
las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de
una entidad."
Agustín Reyes Ponce dice: "Es la estructuración
técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y
obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las
atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto."
Si las organizaciones tienen una corta jerarquía, para
evitar la desmotivación entre la gente porque no pueda ascender más allá donde
se encuentra, se pueden aplicar buenas políticas de sueldos y salarios, así
como el fomento de relaciones personales.
Objetivos de la Administración de
Recursos Humanos
·
Objetivos Corporativos: La administración de
recursos humanos está para apoyar a los dirigentes de la organización en los
logros de los objetivos.
·
Objetivos Funcionales: Se debe mantener la
administración de recursos humanos en un nivel apropiado para la organización.
Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a
desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organización puede
decidir el nivel de equilibrio entre el número de integrantes del departamento
de recursos humanos y el total de personal a su cargo.
·
Objetivos Sociales: Es responsabilidad del
departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la
sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el
beneficio de la sociedad y así poder evitar restricciones que pudieran darse.
- Objetivos Personales: Todos los integrantes de una
organización aspiran a diferentes metas personales y ahí radica la
importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar
cómo apoyar a los miembros de la organización para lograr sus propósitos.
Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y por
ende resultará baja producción, mala calidad del servicio o producto o
inclusive aumenta la tasa de rotación. Por el otro lado si el empleado se
siente en un ambiente de satisfacción personal en cuanto a los logros de
metas personales y progreso dentro de la empresa resultará en un empleado
posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la empresa en lo que a
él respecta.
Todos
tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán
desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será
útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a
enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.
Las
personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de
una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que
seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán
una fructífera relación institucional.
Para
ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a
recordar el concepto de Administración General.
ADMINISTRACIÓN
Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el
logro de los objetivos de toda organización, se requiere de una serie de
recursos.
Recursos
Son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán
alcanza sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos físicos o
materiales
Aquí
quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
|
Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y
salidas), créditos, financiación, inversiones, etc.
Recursos mercadológicos (comerciales o
marketing)
Constituyen
los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e
influyen en los clientes o usuarios. Promoción, publicidad, desarrollo de
nuevos productos, fijación de precios, estudios de mercado, etc.
Recursos técnicos
Bajo
este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
sofwares etc.
Recursos humanos
No solo
el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
Conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
|
Para recordar
Los recursos humanos son más
importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño
de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Como
fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá.
De aquí a
que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos.
PERSONAL =
RECURSOS HUMANOS
Es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
“La
ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y
el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal
en la medida en que la organización representa el medio que permita a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).
1.- ORÍGENES
No se
puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
Administración científica, así como otras disciplinas.
Se alude
al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de
la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que
bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de
buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de
principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de
una mera improvisación.
Asi mismo,
los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La
organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de
mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados
Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la
necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.
En nuestro
país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en
otras partes, que esta función no
consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales,
sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de
personal que pretendía ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(Douglas McGregor)
TEORÍA X
·
La Motivación principal del hombre son los
incentivos económicos.
·
El hombre es un agente pasivo que requiere
ser administrado, motivado y controlado por la organización.
·
Los
objetivos individuales se oponen a los de la organización.
·
Las
emociones humanas son irracionales y no se les debe dar cabida en el trabajo.
·
El hombre es esencialmente perezoso y debe
ser estimulado mediante incentivos externos.
|
TEORÍA Y
·
El trabajo puede ser una fuente de
satisfacción, el hombre común no siente que sea desagradable trabajar.
·
Las personas pueden ejercer el autocontrol y
auto dirigirse.
·
Las personas pueden alcanzar sus propios
objetivos individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia los
objetivos de la organización.
·
No se
debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos, así como,
sus emociones.
·
La motivación, el potencial de desarrollo y
la capacidad de asumir responsabilidades, están presentes en las personas..
|
Se
necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta, y puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de
conocimientos.
Entre las
principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la
Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender
mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y
aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc...
En la
actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Selección de personal
Entrenamiento y capacitación
Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
Orientación profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivación
Reducción de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
Técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organización representa el medio que le permite a las personas que colaboran
en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
|
Significa conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud
positiva y favorable
Representa
no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las
pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se
habla de administración de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la
clase y la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase
de miembros que la organización pretende modelar.
EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
La
ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente,
tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito
en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en otra época. La
ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus
ambientes de manera constante.
Los objetivos de la administración de recursos
humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los
objetivos de toda empresa es la
elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de
consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada).
Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos
debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los
principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas
con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos
de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción
plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos
humanos disponibles.
Usamos
aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos
estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de
administrar”,
y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”.
Administración
de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica
diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relación legal/contractual: llevar sus
legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
Lo es para
todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no esté comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en
el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.
Para
evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no
hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de
calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como contraparte,
el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos
países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de
supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera
de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no
tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena
calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisión competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo está integrada por nuevos
oferentes: mujeres y jóvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia
los perfiles requeridos.
La tecnología influye notablemente, desde permitir el
trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia
además el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un
ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
Los
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:
- Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y
motivación para realizar los objetivos de la organización.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de
aplicación, desarrollo y satisfacción plena de RH y alcance de objetivos
individuales.
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los
recursos disponibles.
ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACION DE PERSONAL
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LOS ASPECTOS CLAVES DE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTAN CONTENIDOS EN CINCO ENFOQUES
IMPORTANTES ASI:
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS
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El empleado es lo más importante en
una organización. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las
personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los
empleados y esto resultará en beneficio de crecimiento y avance de la
organización
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ENFOQUE ADMINISTRATIVO
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Todos los gerentes tienen
responsabilidad en la administración de los recursos humanos bajo su mando.
Recursos humanos está para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores.
La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento
de recursos humanos al buscar el desempeño y bienestar de cada trabajador.
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ENFOQUE DE SISTEMAS
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El departamento de recursos humanos
es parte del sistema de la organización y siempre las acciones que haga deben
ser evaluadas para analizar cómo está contribuyendo a la productividad
general de la organización. Recursos humanos es un departamento que tiene
influencia en otros departamentos que se relacionan entre sí y es un sistema
abierto y por lo tanto cada parte afecta a las demás y a su vez es influida
por el ambiente exterior.
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ENFOQUE PROACTIVO
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El departamento de recursos humanos
puede ayudar aun más cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que
pudieran afectar a la organización y evitar así las acciones reactivas que
pudieran afectar en la pérdida de oportunidades para realizar acciones
positivas.
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La organización puede darse donde
exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más
necesaria. Un organismo social depende, para su éxito de una buena
administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los
recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Se dice que con buen
personal cualquier organización funciona; se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir
y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras
Elementos de la organización:
División del trabajo: Para
dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
•La primera:
jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por orden de
rango, grado o importancia.
•La segunda:
departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
•Coordinación. Es la
sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. La organización formal:
es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización
para lograr los objetivos.
Características Básicas de
La Organización Formal
•Consta de escalas
jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
•Es racional
•Es una de las principales
características de la teoría clásica.
•Según Taylor (defensor de
este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del
trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una
organización funcional superespecial izada.
•Distribución de la
autoridad y de la responsabilidad.
2. Organización Lineal
Es la estructura más
simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos
y en la organización eclesiástica medieval.
Características de La Organización Lineal
•Posee el principio de
autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad
en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
•Tiene Líneas formales de
comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de
las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
•Centralizar las
decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
•Posee configuración
piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos. Campo de Aplicación de La
Organización Lineal
•Cuando la organización es
pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
•Cuando la organización
esta comenzando su desarrollo.
•Cuando las tareas
llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
•Cuando la organización
tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del mismo.
•Cuando la organización
juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos,
que establecer
3. Organización Funcional
Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
•Autoridad funcional o
dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
•Línea directa de
comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
•Descentralización de las
decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
•Énfasis en la
especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Campo De Aplicación De La
Organización Funcional
•Cuando la organización
por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy
bien establecidos y definidos.
•Cuando en determinadas
circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.Organización de Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la
combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relación con los objetivos
de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de
producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de
la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en
los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo
cambiará.
Generalmente todos los
órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia
dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el
área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales
de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea
necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del
staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones
del staff son:
•Servicios
•Consultoría y asesoría
•Monitoreo
•Planeación y control
Las funciones del staff
pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más
alto.
Características De La Organización
Línea-Staff
Función de la estructura
lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único
órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta
servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de
servicios especializados.
Coexistencia de las líneas
formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce
una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
Separación entre órganos
operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización
línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus
especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de
asesoría.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
La organización
línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del
trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas
fases consecutivas:
1.Fase: no existe
especialización de servicios.
2.Fase: especialización de
servicios en la sección.
3.Fase: comienza la
especialización de servicios en el departamento.
4.Fase: las actividades de
servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff
La organización
línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a
considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y
a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad
de departamento.
En primer lugar, los
niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo
y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más
los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los
niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella
en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia
de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un
plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores.
El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y
los requerimientos de tiempo de la administración.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un
enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la
organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
•El mecanista
•El orgánico
El mecanista : En este las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.
El orgánico : En éste es
probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría.
Después de estudios Burns
y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la
especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se
deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño
Este tipo de toma de
decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una
disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y
flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los
mercados mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL
PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura
organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por
funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad
o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la
organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan.
Organización por producto/Mercadeo
La organización por
producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos
los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la
departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar
la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por
producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial,
en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la
estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.
Una desventaja es que no
todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente
su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los
siguientes factores:
•Determinar los factores
del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la
organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o
rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden
en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las características y penetración en el mercado de los
competidores.
•Identificar la misión y
los objetivos institucionales.
•Conocer con precisión la
estructura y las funciones de la organización.
•Comprender exactamente
los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
•Establecer políticas,
procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
•Precisar que requisitos
deben reunir el personal, entre otros:
1.Información
extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.
2.Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.
•Elaborar diagnósticos y
pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones
o movimientos futuros.
ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL
Toda organización debe
identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5
años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. Se pueden planificar las labores básicas del
departamento, entre otras el reclutamiento, la selección y la capacitación, lo
cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles
contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos
generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores
que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el más
significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se
fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de
empleados y las características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los
recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados.
Cómo pronosticar las
necesidades de personal?
Existen diferentes
técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras,
en todo caso ninguna precisa. Estas son
sólo algunas de ellas:
Pronósticos basados en la
experiencia
Se apoyan principalmente
en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que
les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la
técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes
de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario,
resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento
(unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes
tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos
perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en
tendencias
Los métodos más sencillos
son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se
prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el
cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy
empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de
extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos
métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos
permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y
planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por
lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los
presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas
operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación
con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora:
son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la
extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en
el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener
vigente su capacidad de predicción.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1.La Organización Formal: es la determinación
de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por
las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos.
2.Organizacion Lineal : Es
la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Ventajas de la
Organización Lineal
-Estructura sencilla y de
fácil compresión.
-Delimitación nítida y
clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de
implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de
organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la
Organización Lineal
-La estabilidad y la
constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera
adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección
única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de
jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace
del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización
lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa
crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la organización.
Órganos internos de
asesoría
3. Organización Fundamental
Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Ventajas De La
Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspensión técnica.
-Comunicación directa más
rápida
-Cada órgano realiza
únicamente su actividad específica.
Desventajas de la Organización Funcional
-Pérdida de la autoridad
de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización
funcional.
-Subordinación múltiple:
si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad,
también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la
competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos
son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y
a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos
entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los
objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación
y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4. Organizacion de tipo Linea-Staff
Es el resultado de la
combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Ventajas de la
Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría
especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la
organización línea- staff.
La organización
línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es
generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de
línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente
tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede
sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar,
el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Dado que la asesoría
representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención
y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
FACTORES QUE
DETERMINAN LA AMPLITUD
( DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF )
Existen varios factores que influyen
materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
1.Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la
capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior
y subordinado.
Los subordinados bien
capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos
contacto con el.
2. Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación
permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal
diseñada y confusa.
Si un administrador delega
claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte
del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carácter
del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo
y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estándares objetivos.
Un gerente debe averiguar,
por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están
cumpliendo.
5. Rapidez de
cambio
Esta es una determinante
importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las
mismas.
6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se
usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La
habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser
subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir
que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan
reuniones personales.
8.Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
9.Otros factores.
Existen otros factores que
influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente
a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la
actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad,
así como su buena disposición a correr riesgos razonables.
Conjunto de esfuerzos que hace la organización
para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de
integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas
que utiliza son las siguientes:
•Manpower
•Medios de comunicación
masivos
•Bolsas de trabajo
•Agencias de colocación
•Internet (websites,
e-mail)
•Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto
que se hacen frecuentemente son las siguientes:
•Numero Vacante (s)
•Nombre del puesto
•Descripción principal del
puesto
•Perfil del candidato
•Genero
•Edad
•Sueldo
•Experiencia
•Estado civil
•Estudios universitarios
•Horario
Así mismo se pide al
aspirante los siguientes documentos:
•Solicitud de empleo
•Currículo de vida
SELECCIÓN
Proceso que trata no solamente de aceptar o
rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de
colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que
todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente
para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto
idóneo.
Frecuentemente la selección
es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa
porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces,
responsables e idóneos.
Se clasifica por su
proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista
inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una
entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un
examen médico y de las referencias.
Herramientas:
Solicitud:
•Datos personales
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia
•Referencias personales y
laborales.
Currículo.
Debe de ser detallado:
•Datos personales,
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia,
•Empleos
•Habilidades,
•Visión de vida o en la
organización.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E
INDUCCION
CONTRATACION E
INDUCCION
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo
con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado,
indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos
el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o
económica.) (Empresa con un sindicato.
INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos,
estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración
del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa,
en el conocimiento de la empresa.
•Inducción en el
departamento de personal
•Inducción en el puesto
•Ayudas técnicas
Sus instrumentos son:
•Reglamento interno de
trabajo
•Contrato
•Descripción de puestos
•Manuales de organización,
procedimientos, etc.
•Folletos
•Películas
•Recorrido por las
instalaciones.
PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE
SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
•Planes de vida y carrera
•Calificación de méritos
•evaluación del desempeño
•evaluación de 360 grados:
(Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de
área, compañeros de otras áreas.)
Capacitación
Concepto: Hacer alguien
apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
•Adaptar la persona en el
cargo
•Lograr eficiencia y optimizar
las labores
•Incrementar la
productividad
•Preparar para otros
niveles
•Promover seguridad en el
empleo
•Mejorar condiciones de
seguridad en él trabajo
•Promover el mejoramiento
de sistemas
•Reducir quejas y alta
moral
•Facilitar supervisión del
personal
•Promover ascensos por
merito
•Reducir rotación,
accidente y costos de operación
Importancia de la
capacitación
•Evitar altos costos por
retrabajos y problemas servicios y calidad
•Aumento de Eficiencia y
eficacia en el rendimiento del trabajo.
•Aumento de utilidades
•Trabajadores Motivados y
seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
•Cursos
•Manuales
•Equipo de proyección de
acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
•Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de
capacitación y adiestramiento perfil del puesto.
SUELDOS Y SALARIOS
CONCEPTO
La administración de
sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas
en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas
con relación a:
1.los salarios con respecto
a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio
interno de estos salarios;
2.los salarios con respecto
a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo,
buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se
alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y
la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis
de cargos.
El equilibrio externo se
alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación
de salarios.
Objetivos de la
administración de salarios
Con el establecimiento y/o
mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de
salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
•Remunerar a cada empleado
de acuerdo con el cargo que ocupa;
•Recompensarlo
adecuadamente por su empeño y dedicación;
•Atraer y retener a los
mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para
su adecuado cubrimiento;
•Ampliar la flexibilidad de
la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal,
racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
•Obtener de los empleados
la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
•Mantener equilibrio entre
los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con
los empleados;
•Facilitar el proceso de la
nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE
PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar
antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
Existen leyes que afectan
la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo
extra y prestaciones.
•En Colombia lo relacionado
con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral
Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral
utilizado en nuestro país.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE
COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran
las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan
diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes
sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y
movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse
rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a
opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los
trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios
factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y
clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación
para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor
manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la
determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en
el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de
tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que
asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de "
valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones-
no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de
compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya
que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es
si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes
para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los
incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política
de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias
por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto
con la gerencia de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es
quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y
existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
•Equidad Externa: en donde
los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o
se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
•Equidad Interna: los
índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben
ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organización.
RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales son para cualquier país un
elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las
interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque
definen también la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de
relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve,
entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo
como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la
previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la
capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados
laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene,
salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y
participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y
empresarial.
Finalmente, pero no menos
importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en
una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están
protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio
entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas,
para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada
en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo
como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la
existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su
conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y
culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las
relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados,
autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente
tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir,
basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas
en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la
economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo.
Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales.
Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los
intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterización que de ellas
se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes
que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos
son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado
conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o
económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión
estructural son parte constitutiva de éstas.
Respecto al marco legal que
regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación
laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos
de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la
productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de
trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.
SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO,
INCAPACIDAD, LICENCIA
El proceso de salida puede darse por:
Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51
c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador
no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones,
cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:
•Fuerza mayor o caso fortuito
•Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión
de labores.
•Cierre de la empresa con
permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y
preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador
avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación
personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad
admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
•Licencia, permiso o sanción disciplinaria del
trabajador.
•Prestación del servicio
militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6)
meses después de haber terminado el servicio militar.
•Detención preventiva del
trabajador .
•Huelga legal.
Terminación del contrato de
trabajo
La terminación del contrato
deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los
siguientes casos:
•Muerte del trabajador
•Mutuo acuerdo
•Vencimiento
del termino pactado
•Terminación de la obra
contratada
•Liquidación o cierre
definitivo de la empresa o establecimiento
•Suspensión de labores por
el empleador por más de ciento veinte (120) días
•Sentencia judicial
•Decisión unilateral con
justa causa de empleador o trabajador
•Incumplimiento de los
deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador
para terminar el contrato de trabajo
El empleador podrá dar por terminado el contrato al
trabajador que:
•Presento certificados falsos para la admisión.
•Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o
grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del
servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
•Ocasionó daño material intencional a los edificios,
maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la
seguridad de personas o cosas.
•Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de
trabajo en desempeño de sus labores.
•Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le
corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales,
contratos individuales o reglamentos.
•Este detenido preventivamente por más de treinta (30)
días.
•Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer
asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo,
mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que
presente:
•Deficiente rendimiento en el trabajo.
•Incumpla obligaciones convencionales o legales.
•Vicios que perturben la disciplina.
•Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y
profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
•Ineptitud en sus labores.
•Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
•Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento
ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato
de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por
terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador
•Si sufrió engaño respecto
de las condiciones del trabajo.
•Actos de violencia, malos
tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por
parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
•Por actos que induzcan al
trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o
religiosas.
•Por circunstancias que
pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
•Si sufre perjuicios
causados por el empleador en la prestación del servicio.
•Por incumplimiento de
obligaciones contractuales, convencionales o legales.
•Por exigir la prestación
de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
•Violación de obligaciones
o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos
arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho
al pago de indemnización.
A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
El departamento
de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de
la sociedad en él.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE
CARGOS
Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una
empresa, no se te pasaría por la mente tener como secretaria a una niña de 8
años, ya que sus conocimientos aún no son los más apropiados para la ejecución
de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco
complicada y sus aptitudes aún no son las mejores para desempeñar dicha labor.
Requisitos físicos: si fueras entrenador de un
equipo de fútbol nunca pondrías de portero a un hombre que le falta un brazo y
además es ciego. En esta área del análisis de cargos, es muy importante para
determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo físico, una
capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y
una complexión física acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón
más grande de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este
punto es de suma importancia tener una buena supervisión de personal por parte
de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo
con el que se está trabajando, no apropiarse de dinero, títulos o documentos
propiedad de la empresa o no transmitir información confidencial de la misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un
ambiente sano, en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al
máximo en su trabajo. No sería lógico trabajar al borde de un precipicio o con
la gente más malhumorada que pueda existir
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS
Observación directa: siempre es necesario observar
si alguien está realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad,
así como recolectar la información obtenida para analizar si es conveniente
alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la
persona que está trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verídicos
como se puede suponer.
Método de cuestionario: aquí es muy importante
pedirle al encargado de realizar un trabajo que llene un cuestionario donde
especifique todas las características de su cargo, de manera que se consiga
información útil para el análisis del mismo.
Método de entrevista: es en este punto donde
conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado y se obtiene
información veraz por medio de un diálogo y acercamiento directos. Es
importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.
PROCESO
DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
En este proceso se han identificado
los pasos siguientes:;
.Determinar
los objetivos del empleo del análisis de cargos: el análisis de cargos tiene diferentes
finalidades por lo que resulta importante determinar con qué objetivos se
realizará el mismo para definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear
y la información de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en
función de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para
desarrollar el proceso de selección.
.Elaboración
del modelo teórico del análisis: un paso metodológico vital en el desarrollo de una
investigación es la modelación del objeto, pues la misma refleja las
concepciones teóricas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos
respecto al objeto. Por ello es
necesario determinar los
elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarán en el desarrollo
del análisis del cargo, lo que determinará de forma directa la confección de
los métodos, técnicas e instrumentos a emplear.
.Preparación
del personal que efectuará el análisis: un elemento de vital importancia desde
el punto de vista metodológico, es la preparación del personal que realizará el
estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo.
.Definir
los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en función de la
planificación y organización del análisis de cargos, definir aquellos que serán
objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo
de cargo y fuerza necesaria, pues esta información condiciona los métodos,
técnicas e instrumentos a emplear.
.Definir
las fuentes de información a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los métodos, técnicas e
instrumentos a emplear en la obtención de la información, son las fuentes que
brindarán esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las
siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los ocupantes de los cargos;
ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio; expertos y la
documentación existente del cargo u otros similares y los manuales de normas y
procedimientos, de funciones, calificadores.
.Involucrar
a los participantes:
el análisis de cargos es un proceso donde la información se obtiene por
personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto
desempeñan un papel central los ejecutores directos de la actividad, ya que son
portadores de un gran cúmulo de experiencias e información. De ahí la necesidad
de lograr su participación directa en la construcción del conocimiento sobre
los cargos.
.Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que surja un cargo
que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar
en otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la
información existente sobre los mismos, ubicándolo en la estructura de la organización
dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.
.Definir
los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la
información:
el valor del proceso de análisis, descripción, especificación y elaboración de
los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de adecuación en
el empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre los
principales métodos y técnicas empleados se encuentran: método de observación
directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos como son las fotografías
del día, guías de observación y listas
de comprobación; la autobservación a través de los denominados diarios de
trabajo; análisis de documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y
otros; cuestionarios: entrevistas; técnica de los incidentes críticos y métodos de expertos entre los que se pueden
mencionar el método Delphi, Phillip 66,
grupos nominales. En los procesos de
selección efectuados, se definieron los aspectos de base para confeccionar una
guía de observación, de entrevista o cuestionario para ser aplicado a expertos,
ocupantes de un cargo, jefe de los ocupantes del cargo, u otros trabajadores
que se relacionen con la actividad .
.Recogida
de la información:
en este aspecto es importante el rigor,
la ética y la seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la
información, empleando la concepción multimétodo de recoger la información por
diferentes vías, para luego integrarla mediante procedimientos como la
triangulación. Es necesario prever las salidas de la información, con vistas a
su ordenamiento consecuente en función
del procesamiento y análisis.
.Organización
y procesamiento de la información: una vez aplicados los instrumentos y recogida la
información, se procede a organizar la información obtenida y se computa la
misma en una tabla de frecuencias
.Búsqueda
de consenso sobre las descripciones: El análisis de cargos debe
dejar definido qué aspectos quedarán reflejados en las descripciones, valorando
los acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la información
obtenida. En la misma pueden emplearse técnicas participativas de búsqueda de
consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de
concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los
participantes en el proceso con la finalidad de intercambiar criterios,
enriquecer el proceso y lograr consenso.
.Confección
de la descripción del cargo: luego de haber concordancia sobre los
principales objetivos, funciones, características del trabajo, valores
organizacionales y exigencias de un cargo como elementos estructurales de las
competencias se elabora sobre esa base la descripción del mismo. Existen
diferentes modelos de descripción de cargos y ocupaciones, en función del procedimiento
propuesto se elaboró un modelo de descripción de cargos
Aspectos
a reflejar:
.Nombre del cargo u ocupación.
.Objetivos.
.Principales funciones y tareas a desempeñar.
.Principales acciones y operaciones a desarrollar.
.Condiciones de trabajo.
.Principales riesgos.
.Responsabilidades.
Valores organizacionales
Requerimientos humanos obtenidos de forma directa
POLITICA DE
RECURSOS HUMANOS
Cada
organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su
filosofía y a sus necesidades. Una
política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende
sobre los siguientes aspectos principales:
1. Política
de provisión de Recursos Humanos:
a)
Dónde
reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la
organización
b)
Criterios
de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto
a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo,
teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización
c)
Como
integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con
rapidez y con suavidad
2. Políticas
de aplicación de Recursos Humanos:
a)
Como
determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de
tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
b)
Criterios
de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos,
considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
c)
Los
criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos
mediante la evaluación del desempeño
3. Políticas de
mantenimiento de Recursos Humanos:
a)
Criterios
de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación
del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la
organización frente a esas dos variables
b)
Criterios
de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades
existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas
del mercado de trabajo.
c)
Como
mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y
productiva dentro de la organización.
d)
Criterios
relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que
rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la
organización.
4. Políticas de
desarrollo de Recursos Humanos
a)
Criterios
de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la
fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la
organización
b)
Criterios
de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la
continua realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas
dentro de la organización
c)
Creación
y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia
organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.
5. Políticas de
control de los Recursos Humanos:
a)
Como
mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para
los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en
la organización
Criterios para auditoria permanente de la aplicación y
adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organización
DESCRIPCIÓN
DE OCUPACIONES
I. IDENTIFICACIÓN DE LA OCUPACIÓN
|
||||
DENOMINACIÓN:
|
Jefe de Recursos Humanos
|
|||
CÓDIGO:
|
201336
|
|||
GRADO:
|
201335
|
|||
CÓDIGO C.N.O.
|
||||
Marque con X el
TIPO DE PROCESO al cual se asocia esta ocupación |
ESTRATÉGICO
|
|||
MISIONAL
|
||||
DE APOYO
|
X
|
|||
NOMBRE DEL PROCESO:
|
Todos los procesos de la
organización
|
|||
DEPENDENCIA:
|
Gerencia
|
|||
CARGO DEL JEFE INMEDIATO:
|
Gerente
|
|||
II. PROPOSITO PRINCIPAL:
Responder por el
proceso integral de Gestión del Talento Humano conforme a la normativa legal
y las políticas institucionales.
|
III. FUNCIONES CLAVES
|
IV.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
|
§ Hacer
visitas Domiciliarias.
· Coordinar
el ingreso de nuevos funcionarios
|
Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en
relación con sus problemas personales y dificultades
|
· Brindar
información que requiera la gerencia, y los demás empleados.
|
Establecer el perfil y diseño
de puestos Reclutar y seleccionar al personal. Determinar los términos y
condiciones de empleo. Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y
requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de
personal
|
· Manejar
lo relativo a la seguridad social.
|
Mantenimiento de servicios médicos b.
Supervisar las medidas
para la Prevención de accidentes. c.
Asegurar el cumplimiento de
las Normas
correspondientes. d. Supervisar y asistir
a las reuniones del comité de seguridad en el trabajo
|
· Coordinar
capacitación del personal contratado de acuerdo a las competencias de cada
cargo.
· Liderar proyectos de salud ocupacional,
|
. Programar la
capacitación: con cursos
a nuevos empleados, supervisores,
ejecutivos y demás
colaboradores b. Organizar programas
de sugerencias c. Organizar reuniones de integración d. Diagnóstico de
Necesidades
|
· Asegurar
que los empleados cumplan con las normas establecidas por la organización
referente a la seguridad social y contratos de trabajo.
· Dotar
al personal de uniformes y elementos de protección,
· Mantener
actualizado el reglamento interno de trabajo,
· Mantener
actualizado y velar por el cumplimiento del reglamento interno de trabajo.
.
|
Incentivar
la integración y buenas relaciones humanas entre el personal. Recibir quejas,
sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores Hacer la evaluación
del desempeño de los colaboradores
|
· Colaborar
con todo el personal en cualquier accidente de trabajo o dificultad que se
presente referente a recursos humanos.
· Reportar
los accidentes de trabajo,
|
Adoptar con la debida anticipación las acciones
necesarias para contratar oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden
al personal de la empresa
|
Coordinar
actividades relacionadas con bienestar.
|
|
· Atender y aprobar las solicitudes de préstamos de los
trabajadores.
· Llevar registro de préstamos y vacaciones de los empleados.
· Revisar la facturación de los celulares, para garantizar el buen uso
|
Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios
sociales
|
V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES
: (Consolide los conocimientos especificados para los elementos de competencia de las Normas correspondientes a esta ocupación)
Ø Normatividad legal: Sector Transporte, Código de
Comercio, Convenios nacionales e internacionales.
Ø participar en la formulación de la política de
personal
Ø Dar a conocer las políticas de personal y asegurar
que se cumpla por completo. Relacionarse con las oficinas de colocaciones y
otras fuentes de mano de obra. Establecer el perfil y diseño de puestos
Reclutar y seleccionar al personal.
Ø Determinar
los términos y condiciones de empleo.
Ø Desarrollo
y gestión de la estructura y política salarial Supervisar la correcta
confección de las planillas de remuneraciones del personal Desarrollo y
gestión de la política y administración de beneficios sociales.
Ø Controlar el cumplimiento del rol vacacional
Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la
Evaluación y Selección de personal.
Ø Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación
del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de
la política de personal de la empresa.
Ø Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en
relación con sus problemas personales y dificultades.
Ø Administrar
los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de
comedores y facilidades sociales de recreo.
Ø Adoptar con la debida anticipación las acciones
necesarias para contratar oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden
al personal de la empresa Incentivar la integración y buenas relaciones
humanas entre el personal.
Ø Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas
de los colaboradores Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores
Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales
de los colaboradores.
Ø Realizar
programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores
y a sus familiares.
|
VI. REQUISITOS DE EXPERIENCIA
Profesional O Tecnólogo con experiencia de 4 años en cargos similares o relacionados tales como: Gerente General, Gerente, Subgerente, Director, Subdirector, de talento humano |
VII. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
REQUERIDAS EN ESTA OCUPACIÓN
|
VIII. RESPONSABILIDADES
· Atender y aprobar las solicitudes de préstamos de los
trabajadores,
· Aprobar y hacer seguimiento de pagos de préstamos a conductores
foráneos,
· Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos
establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de personal,
Responsabilidades - Procesos y registros
Responsabilidades y Consecuencias del no Cumplimiento
|
||||||||||||||||||
IX. RELACIONES DE TRABAJO
|
X.
REQUISITOS TECNICOS
|
XI. EXIGENCIAS FISICAS DEL CARGO
|
CIUDAD:
|
Bogotá, febrero 23 de 2012
|
|
FECHA
DE APROBACIÓN:
|
23/08/2012
|
|
ELABORÓ:
|
REVISÓ:
|
APROBÓ:
|
JEFE PAOLA AVELLA
|
||
ANALISIS DE PUESTOS
AREA: DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
Título del
Cargo: Gerente Recursos Humanos
Salario: 2.500.000
Más prestaciones de la ley.
DESCRIPCION
GENERAL
Responsable
de la administración de los Subsistemas de Recursos Humanos de la organización,
buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo.
Tareas
Principales
Controlar
las políticas a seguir
organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organización.
Responsable
de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de
la empresa.
Tareas
Secundarias
Tareas
Ocasionales
Requisitos
Experiencia
mínima 4 años en áreas similares.
Alta
capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don
de mando y liderazgo
participativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales;
Alto grado de responsabilidad; Personalidad
equilibrada.
Contactos;
Exigente discreción sobre el manejo de los distintos aspectos empleados -
empresa.
Condiciones
de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia
y mucha discreción
Supervisión
Recibida
Realizada
por el Gerente General
TÍTULO DEL
CARGO: SECRETARIA
ADMINISTRATIVA.
Salario: 650.000
Más prestaciones de la ley
DESCRIPCION
GENERAL
Redactar,
programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la
Gerencia de Recursos Humanos de la organización
Tareas
Principales
Recibir,
clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su
devolución y archivarlo
Redactar
correspondencia y textos
Devolver
textos y asuntos básicos recibidos, para fines de correspondencia y
recopilación de relaciones
Tareas
Secundarias
Contestar el
teléfono
Revisar
correo electrónico y contestarlo
Enviar
correspondencia a través del mensajero
Organizar y
mantener archivos de documentos y cartas
generalmente confidenciales , agenda y registros, determinando su localización,
cuando sea necesario
Enviar fax
Tareas
Ocasionales
Acompañar a
su superior en reuniones
Requisitos
Instrucción
de segundo grado; secretariado o su equivalente
2 años de
experiencia en cargos similares
Personalidad
atrayente y cortes; carácter muy discreto y responsable, buena Redacción y ortografía, destreza
manual, fluidez verbal, memoria asociativa
de nombres, datos y
fisonomías, capacidad de síntesis y análisis
Alta
capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion
del tiempo y capacidad
para prevenir
Responsabilidades
Contactos:
Exigente disercion acentuada con asuntos confidenciales y tacto para obtener
cooperación; trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy alta
Economía:
Restringida; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable
Condiciones
de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas colectivas
Supervisión
Recibida
Tareas
variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños problemas; exigen
amplio margen de acción
independiente e iniciativa propia supervisión directa del Gerente de RR.HH.
TÍTULO DEL
CARGO: AUXILIAR DE
SERVICIOS
Salario :
566.700 Más prestaciones de la ley
DESCRIPCION
GENERAL
El puesto de
auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera
de la institución, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de
mantenimiento
Tareas
Principales
Hacer el
aseo diario de las oficinas del departamento
Realizar
diligencias dentro y fuera de la organización
Recoger y
repartir correspondencia
Tareas
Secundarias
Pago de
servicios básicos para la empresa
Realizar
depósitos bancarios
Estados
cuentas bancos
Tareas
Ocasionales
Revisar las
instalaciones eléctricas
Efectuar el
mantenimiento dentro del departamento
Pago de
Impuestos
Requisitos
Educación
media
Experiencia
de 6 meses en labores similares
Interpretación
correcta de ordenes recibidas
Aptitudes
Persona
amable para el trato
Condiciones
de trabajo
AREA: DEPARTAMENTO FINANCIERO
Salario: 2.500.000 más
prestaciones
DESCRIPCION
GENERAL
El ocupante del cargo deberá
planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, proyectos, programas y acciones financieras encaminadas a la obtención de resultados positivos para la
empresa.
Deberá tomar decisiones
financieras y efectuar el análisis, planeación, toma de decisiones sobre inversiones y financiamiento a corto y largo plazo, realizará el análisis de los pronósticos financieros y preparará los planes y presupuestos financieros de la empresa
Tareas
Principales:
Efectúa el análisis y la
planeación financiera
Toma decisiones de inversión
Toma decisiones de
financiamiento
Transformar la información
financiera a una forma útil para supervisar la condición financiera de la
empresa.
Tareas
Secundarias
Maneja evaluaciones de
rendimiento financiero
Tareas
Ocasionales
Negocia presupuestos
operativos
Elabora propuestas financieras
para determinar incrementos o decrementos en producción
Coordina a los consultores
como a los banqueros de inversiones y a los asesores legales
Requisitos:
Cursos especializados en
inversiones y planeación financiera
Espíritu crítico ; Alta
capacidad de análisis y síntesis; Agudeza visual; Fluidez verbal; Capacidad de prevenir y adaptarse a
varias situaciones
Responsabilidades
TÍTULO DEL
CARGO: CONTADOR
SALARIO:
2.600.000 Más prestaciones de la ley .
DESCRIPCION GENERAL:
Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad
Organizar la
contabilidad de la empresa
con las normas establecidas que se ajusten a las políticas, principios y normas
generalmente aceptadas
Tareas
Principales
Desarrollar
la contabilidad de la empresa según el sistema contable
Presentar
balances mensuales
Determinar
las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y preparar el Manual de
Instrucciones
Fijar el
sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposición
y venta, según corresponda
Indicar el
número de libros, formularios y registros que deben
llevarse, las informaciones que deben contener y su utilización
Estudiar e
interpretar los resultados obtenidos
Depuración
de cuentas
Tareas
Secundarias
Presentar
información oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo
soliciten
Realizar
conciliaciones bancarias
Tareas
Ocasionales
El contador
registra cada una de las transacciones
Manejo de
Kardex en los departamentos que así lo requieran
Recibir y
revisar facturas, ordenes de pago, ordenes de compra, ingresos y egresos
de la organización
Requisitos
Intelectuales
Licenciatura
en Contabilidad y Auditoria (CPA)
Experiencia
2 años cargos similares
Agilidad
numérica; Agudeza visual;
Aptitudes
Responsabilidad
Manejo de
documentos confidenciales de alta prioridad para la empresa
Condiciones
de trabajo
Título del
Cargo: Facturador
Salario :
650.000 Más prestaciones de la ley
Análisis de
Cargo
Realiza
pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días
establecidos para ello
Tareas
Principales
Emitir
facturas
Cobrar las
facturas emitidas
Ingresos de
ordenes de cobro al sistema contable
Realizar
pagos de facturas
Tareas
Secundarias
Revisar que
se encuentren correctamente emitidas las facturas
Manejo de
caja chica
Cuadre de
caja chica
Tareas
Ocasionales
Llamadas
telefónicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos
Llamadas
telefónicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros
Requisitos
Instrucción
de segundo grado; contabilidad
2 años de
experiencia en cargos similares
Personalidad
atrayente y cortes; carácter muy discreto y responsable, buena destreza manual
y matemática, fluidez
verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de
síntesis y análisis
Alta
capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion
del tiempo y capacidad para prevenir
Responsabilidades
Contactos:
Exigente discreción acentuada con asuntos confidenciales
Economia:
Alta; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable
Condiciones
de ambiente: normales de escritorio;
Supervisión
Recibida
Tareas
variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños
problemas; exigen amplio margen de acción independiente e iniciativa propia supervisión directa del
contador
AREA:
DEPARTAMENTO DE VENTAS
TÍTULO DEL
CARGO: JEFE DE
VENTAS
Salario:
1.200.000 Más prestaciones de la ley
DESCRIPCION
GENERAL
Responsable
de un determinado número de vendedores, realiza el control de la
gestión de los vendedores, se encarga de la formación del personal del
departamento, elabora informes cuantitativos y cualitativos con respecto a las ventas. Analiza el
material soporte para las ventas, en colaboración con el área de marketing.
Tareas
Principales
Supervisión
y control de los vendedores
Control de
actuación en equipo
Elaboración
de informes de la actividad del equipo
Supervisión
de tareas administrativas: Partes, contratos, cobros, citas, los objetivos de
ventas propios
Tareas
Secundarias
Formación
sobre el terreno de los vendedores
Motivación
individualizada de los integrantes del equipo
Visitas a
clientes importantes
Tareas
Ocasionales
Gestión de
impagados, en última instancia es su responsabilidad
Tratamiento
de reclamaciones con respecto a ventas - clientes
Requisitos
Título
Ingeniero en Marketing o carreras afines
Experiencia
de 2 años en cargos similares
Cursos de
especialización en ventas de intangibles
Don de mando
y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Introversión equilibrada; Espíritu
critico y creador; Personalidad atrayente y cortés
Condiciones
de trabajo
Supervisión
Recibida
Gerente de
Ventas
Título del
Cargo: promotor/a de ventas
Salario:
566.700 Más prestaciones de la ley
Descripción
general
Responsable
del asesoramiento al cliente, utilizando
los medios y las técnicas a su
alcance para conseguir que este cliente adquiera el producto y servicio
ofrecido.
Tareas
principales
Consolidación
de cartera de clientes
Prospección
y captación de otros clientes
Argumentación
y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas
Presentación
de la empresa en su ámbito de actuación
Tareas
secundarias
Elaboración
de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados
Elaboración
de informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las
vicisitudes del mercado y el grado
de aceptación de los productos
Concertación
de visitas
Demostraciones
y pruebas
Preparación
de ofertas y presupuestos
Tareas
ocasionales
Atención de
ferias y exposiciones
Atender
correctamente las incidencias que se produzcan con respecto al producto
Requisitos
Estudiante
de marketing o carrera a afines
Experiencia
mínima de 2 años
Aptitudes
Personalidad
atrayente, muy buena presencia, fluidez verbal
Alta
capacidad para relaciones inter personales.
Supervisión.
Jefe de
Ventas y Gerente de Ventas
AREA STAFF:
TÍTULO DEL
CARGO: ANALISTA DE
SISTEMAS
Salario: 950.000 Más
prestaciones de la ley
Encargado de
analizar los sistemas y
subsistemas de información y procesos de la organización para analizar las
posibilidades de solución automatizarlas o informatizarlas
Tareas
Principales
Actualización
manual
Entrega de
los manuales y flujogramas a los distintos departamentos
Levantar el servicio,
movimientos de la empresa, transferencia de valores, administración de red, horas pico
de red congestionada, cuellos de botella para que información viaje rápido,
habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM
Tareas
Secundarias
Respaldo en
cintas (diskettes)
Revisión del
manual procedimientos
Tareas
Ocasionales
Soporte a
usuarios
Mantenimiento
preventivo a los equipos
Programación
visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet
Requisitos
Excelente
agilidad numérica; discreción sobre el manejo de procesos que tiene que
determinar a través de los flujo gramas
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